参加有点牛2018年第一季度会,有个收获,就是获得了博士大哥签名的《可复制的领导力》,利用几天时间通读了一遍,受益匪浅。

樊登《可复制的领导力》 重点总结读书笔记-梁旭和他的朋友们

整本书是一个管理理念和管理工具的集合,书中间接引用了众多最新的管理学思想和方法,比如《联盟》、《刻意练习》、《指数型公司》、《哈佛商学院最受欢迎的领导课》、《商业的本质》、《让创意更有粘性》、《高绩效教练》、《金钱不能买什么》、《一分钟经理人》等商业名著,还有像《亮剑》、《西游记》等文学名著中的故事引作案例,甚至还引用了《论语》《庄子》《王阳明》、佛学等等一些传统哲学思想,真是包罗万象。

樊登《可复制的领导力》 重点总结读书笔记-梁旭和他的朋友们
第一章
80%的管理者能达到80分
过去企业管理员工,靠的是严格约束;现在企业管理员工,靠的是相互吸引。一个有野心的管理者,需要将每名员工变成团队的战略合作者。

人人都能学会领导力
在大多数东方人看来,领导力要么是一种与生俱来的天赋,要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。对于领导的流失不仅无人能顶,更可能会带走客户和核心技术,甚至是骨干团队。导致企业一蹶不振。但是一些大型跨国公司人员流失,随时都会有合格的管理者站出来,填补空缺职位,让企业在短时间内恢复正常运营。

西方质量管理领域著名的“六西格玛”,主要流程是四步:
第一步,发现问题。
第二步,分析问题。
第三步,解决问题。
第四步,反馈。

西方管理相对于中国式的“悟道”,有三方面的不同:
1. 具体性和标准性
西方人讨论的事物或者给出答案十分具体且标准化,所以具有讨论是非的基础;中国式悟道讨论的是抽象,宏观,大而化之的问题,很难具体和标准化。
2. 思维方式
西方人善用分析思维(逻辑思维),好处是后人可以在前任的基础上去发现问题,或者质疑前人的观点,从而推进一个体系的整体进步。中国式悟道长于综合思维。往往关注的是宏观问题,一旦大贤大哲雄踞于此,后人就只有高山仰止的分了。
3. 受众群体
普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进,但很难在综合思维里“悟道得道”。

不是因为西方人普遍比中国人聪明,真正的原因是他们普遍拥有较高的培训水平和管理能力。东方人依赖个别能人的实力,没有能人就无法完成任务,西方人注重标准化,认为只要按照标准操作,一切任务都可以完成。主张管理能力由一个个工具组成,可以进行标准化,普通人通过训练也可以轻松拥有。

提升领导力的四重修炼

领导力的提升成长至少需要四重修炼:
1. 建立信任
2. 建立团队
3. 建立体系 1)制定标准 2)引进技术
4. 建立文化

第二章
明确角色定位,避免亲力亲为
管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上,越俎代庖,事事参与。衡量一个管理者能力的高低,就是看他能培养多少能干的人才。

管理的定义就是通过别人完成任务
两个要点:1. 完成任务 2. 通过别人
一个人只要符合这两点,他的角色就是一个管理者。

西方人经常用一艘船来比喻一个团队,一个团队逐步壮大的过程,就好像是一个人从自驾小船到指挥大船的过程。管理者驾驶一艘小船时,什么技能都得会,慢慢地就能驾驭整艘船,靠激情就能让小船走得又快又安稳。此时,市场可能会奖励给你一艘大船。大船和小船不仅有规模上的差异,往往也需要更多人手,因为仅仅靠船长一个人无法同时完成大副,二副等其他人所有的活。这个时候光有激情远远不够,大船想要快速,平稳前行,必须依靠分工和组织体系。此时,船长的主要任务就不再是驾驶,而是要把握大船的方向,速度和安全。

学会授权,别怕员工犯错
团队管理者在培养人才的过程中,最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错,而且还不能说,要给员工试错的空间,培养属于员工的责任感,让他感觉这件事跟他自己是有关系的,是需要他自己想办法解决的。要充分调动员工解决具体问题的积极性,就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。

管理者的三大角色
由于公司规模不同,管理者的角色定位也会有所不同。一般来讲,管理者在团队中有三种角色定位:下层执行,中层管理,上层领导。
1. 下层执行:使命必达
初级管理者以执行为重,无论遇到什么情况,都要保证最后的结果。
2. 中层管理:面面俱到
中层管理者是整个团队的大管家,负责团队中的大小事务,一个优秀的中层管理者需要具备面面俱到的管理才能,以及认真负责的工作态度。想要成为一个优秀的中层管理者,唯一的途径就是练习,练习,再练习。
3. 高层领导:营造氛围
一些规模较大的企业领导属于企业的高级管理者。他们需要考虑的问题是:做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。

执行管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可。对于管理者来说,所处阶段不同,这三种角色的分配也不同:如果你是初级管理者,核心任务是完成任务,取得信任;中级管理者辛苦些,需要既能解决问题,又能营造氛围;高级管理者就要多营造氛围,借助其他人来达成目标。

优秀管理者都是营造氛围的高手
我们身为管理者,就要时刻注意自己的言行,因为在升任管理者的时候,就已经自动成为整个团队的主心骨。作为代价,我们的一言一行都会被员工无限放大,对员工产生较大的影响。

营造团队分为的核心原理在于调动员工的工作意愿,激发他们的工作热情,只有这样,才能为企业留住人才,吸引人才,是企业获得持续健康的发展。与此同时,更多关注员工的内心需求,通过切实可行的手段,真正打动员工,让他们真正融入团队。

第三章
构建游戏化组织,让工作变得更有趣
伴随着互联网成长起来的新一代员工,金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要理由,让工作变得有趣或许是一个不错的方式。

设定明确的团队愿景
要想组建一支优秀的团队,第一步就是要设定宏大的企业愿景。这个愿景必须清晰而具体,足够宏大,决不能仅仅局限于企业团队这个小领域,而是要定位在更广阔的范围中,与人类生活,世界进步等概念相结合。

制定清晰的游戏规则
游戏的前提是规则清晰,人人遵守,游戏才有继续的可能。企业的职责是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。这种规则一旦确定,推行海星模式的企业就可以实现飞速扩张。这个过程中,团队的管理者需要不断优化规则,包括团队的激励机制,财务结算方式和授权方式等都需要不断提升。

建立及时的反馈系统
团队领导者需要了解人性,那就是每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可。在团队中工作的成员,他们需要来自老板,同事和用户的反馈。这是工作流程中非常重要的一个方面。既是对员工以往工作的巨大肯定,也是对员工本身的肯定,并能为员工将来的工作指明方向。

自愿参与的游戏机制
员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上,管理者不应该采取任何强迫姿态。要建立企业和员工的联盟体系,在招聘环节就应该着手。
1)找到自愿参与的人
2)为员工设置期望值
需要人事部门接下来问员工两个问题:
A.你打算在公司工作多久?
B.你打算在这段时间内做到什么职位?
接下来就可以和他一同展望未来三年的发展道路,并作出较为详细的规划,比如第一年必须学习哪些内容,第二年要如何发展,第三年要达到怎样的标准才能做到。对于需要掌握的技能,需要参加的会议和需要工作的时长都可以进行预设,越详细越好。这种做法能让员工清楚认识到;设立一个目标很简单,但是想要达成目标,要付出很多努力,做出很多牺牲。这样做也可以让员工对以后的工作内容和工作场景有所遇见,后期遇到问题时就不会慌乱无措。
管理者在招聘时不妨降低员工对于企业的期望值。
3)用协议时刻提醒员工
联盟体系的招聘过程中还有一个重要的环节:签订协议书。这份协议书不是一份胁迫文件,只是起到提醒的作用。

第四章
理清关系,打造团队一致性
团队就是“球队”,目标就是“赢球”
对于团队来说,应该提倡“这是我们的船”“我们是一支球队”,这种提法很清楚,大家聚在一起是为了进步,为了赢得最终胜利,让团队变得更加优秀。这个目标才是大家共同的利益,为了实现这个目标,每个成员必须进步,有一些调整是完全正常的。

一致性在团队内部始终是一个非常重要的话题。在团队的日常管理中,可以随时随地向员工传达团队的目标,这样有利于打造一致性。最好的时机是在任何一个员工需要反馈的时机。当员工在倾听管理者反馈的时候,是非常认真的,管理者要把握住每一次反馈的机会,像员工传递团队一致性的理念。

许多企业管理者会忽视以下两种场合,这两个场合如果处理巧妙,会成为强调团队一致性的好机会,对于这两个场景的解释,考验着管理人员的功力。
1. 员工离职时
是向员工传递一致性理念的绝佳时机,优秀的管理者会说:“虽然该离职员工的工作能力很强,但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致。”这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限,不会对现有员工的工作状态造成负面影响。
2. 发奖金时
我们为员工发奖金,是因为员工工作努力,为团队争取到了更好的发展机会,可以用发奖金的方式表示肯定。可以光明正大的表示出来,让员工产生一种荣誉感。同样的情况更好的说法是:“你做的工作和我们团队的发展方向是一致的,因此会得到奖励。”

“天下没有不散的宴席。”管理者应该明白员工进入公司并不意味着他可以永远在这里工作。我们彼此珍惜在一起工作的时间,在共事的日子里,为提升员工专业技能和职业素养做出最大的努力,将团队打造成一支优秀的球队,即使某个员工将来离开了团队,大家也还是朋友,也会祝福彼此获得更好的发展。

对于职场人员来说,如果在工作中没有开拓新领域,获得新能力,只是在日复一日重复,那么所谓的工作经验是非常廉价的,不会对个人职业前途有任何帮助。想要提升个人职业价值,不断学习是最快的捷径,不学习就不会有进步。

团队管理者严格管理团队成员,是对成员的工作时间负责,是为了成员可以更快地增值,拥有更强的职场竞争力。时间是管理者的朋友,员工可能当时难以理解管理者的良苦用心,但在三五年之后,时间会给他们答案。

把你要员工做的事,变成他自己要做的事
很多员工始终觉得自己是在为老板工作,为企业工作,为父母工作,为孩子工作,就不是为自己工作,如果你能把自己想要让员工做的事,变成他们自己想要做的事,他们就会迸发出更大的热情和动力。

三级火箭管理体系
火箭拥有三级推动系统,第一级决定火箭是否飞起来,第二级决定火箭能否到达顺行轨道,第三级决定火箭最终飞得有多高。团队管理也是如此。
1. 强化员工为自己工作的观念
2. 用共同的目标管理
3. 适度有效授权

前员工是熟人,而非路人
任何人之间的相聚本来就是非常短暂的,员工虽然离职去了别的公司,但他并不是背叛了企业,只是从团队的成员变成了团队的熟人。管理者需要有更大的发展格局,更宽阔的胸怀。我们要承认和坚信:前员工不是陌生的路人,是非常宝贵的资源。

善待前员工的好处:
1. 给现有员工的示范作用
2. 维护企业的口碑
3. 为企业带来新的发展机遇

善待前员工应该怎么做呢?
1. 建立前员工联盟
2. 投资创业员工

第五章
用目标管人,而不是人管人
目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说,目标是内心坚不可摧的精神支柱;对于企业来说,目标是推动企业发展的最大驱动力。

企业管理,说到底就是目标管理
什么是目标?那种让人朝思暮想,做梦都想,时刻不忘,而且一想起来就会热血沸腾的,才能叫目标。这样的目标必然能产生极大的驱动力,让人为了达到目标不断努力,甚至浴血奋战。

企业管理说到底就是目标管理,目标管理贯穿整个企业内部的各个层级,对每个成员都能起到积极作用。目标管理就是要从个目标层面调动团队各成员的工作积极性,完成共同的使命。

团队目标包含以下三大类型:
1. 方向型目标
方向型目标是团队奋斗的大方向。它像灯塔一样,指引着团队各成员奋斗的最终方向。
这个类型的目标一般比较模糊,但又很能鼓舞人心。这类目标一般由公司高层直接制定。

2. 过程型目标
过程型目标是指团队近期可以达到的效果。这个类型的目标一般都具有一定逻辑性,结构性也比较强。
作为过程型目标的制定者,中层管理者需要充分收集方方面面的资料作为参考,对各部门的实际能力进行合理评估,对需要授权的区域和类型有明确的划分,有目标的考核的可行性要有具体的方案。这些都是过程型目标制定中需要注意的细节。

3. 理性清晰的具体目标
具体目标是指一些具体的数据指标。
这样的目标一般由基层管理者制定,分发给各个具体成员,用于指导成员的日常工作。对于基层管理者而言,由于管理区域有限,人员有限,对执行力的要求就比较高。制定的目标要根据员工的实际能力而定,并尽力帮助员工解决工作中遇到困难,保证最后能够完成任务。

管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者,保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开,还是团队具体目标的制定者和维护者,必须保证团队具体目标和企业目标是一致的。保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实,通过促成过程型目标的实现。最终实现企业的方向型目标。

目标管理的四大难题
1. 成员参与度不够,执行积极性不高
解决这一问题的最好的办法,就是让每个成员都参与进来。这样一来,成员对目标体系的认知就会更加清晰,从而更加充分地认识自身目标的重要性,执行起来也更加顺利。
共同参与的几个要点:
1)整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。
2)在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。
3)管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。
4)必须确认这个目标是双方都认可的。

2. 资源匮乏
资源是限制目标设置的一个因素,但它绝对不是最重要的。在通常情况下,企业的整体目标一定是一个超过当下企业和员工实力的目标,具有一定的挑战性,若能轻易达到也不能称之为目标。运用“找亮点”的方法,在发现实现目标的匹配资源不足时,用突破性思维方式去寻找解决问题的办法。从某种程度上来说,资源匮乏的情况在当下基本不存在。我们身边到处都有资源,只要有足够的创意,就可以收获意想不到的惊喜。

3. 目标拆分不合理
管理者从上层领导者那里领到方向型目标之后,需要拆分以获得具体目标,在布置给团队各成员。管理者的任务是保证团队各成员的目标与方向型目标是一致的。拆分目标一旦出现问题,就会出现分目标实现了但整体目标没有实现的情况,其实就是因为分目标远离了方向性目标。设置目标是一个系统工程,管理者需要根据实际情况进行具体评估,在作出合理的规划。

4. 目标总在变化
企业经营有很多不确定因素,而且外部环境和内部环境都在快速变化。企业迫于经营压力,只能调整自己的方向和目标。在这样的情况下,团队管理者应该:
1)理解企业决定
2)提前准备预案

明确量化的目标才是好目标
目标管理领域有一个非常著名的SMART法则,通过这个法则,管理者可以较为容易地为团队成员制定出科学,合理,可实现的目标。

1. S – Specific (明确具体)
目标必须是明确具体的,这样团队成员才能正确地理解,才能知道如何操作。

2. M – Measurable (可量化)
目标必须是可量化的,过于空泛的目标没有实际指导意义。必须制定一个可衡量的数据目标。

3. A – Attainable (可接受,可实现)
如果制定的目标不被团队成员所接受,那么管理者制定出来的目标就是一个摆设。想要团队成员都能接受这个目标,必须保证两点:
1)这个目标必须是可接受,可实现的。
2)在传达的过程中必须做好沟通工作。

4. R- Realistic (相关性,符合实际)
任何事物都不会孤立存在,目标也是如此,在制定团队目标时,管理者还必须综合考虑市场,竞争对手,产品竞争力,消费者消费习惯等因素,全面客观地看待问题,以确保制定的目标符合实际情况。

5. T- Time-limited (有时间限制)
具备了可量化的因此,想要真正实现目标管理,还必须给出具体达成目标的时间,这样的目标才真正具有指导和管理作用。如果没有具体的时间限制,目标形同虚设。

套用公式制定团队目标
用“目标书写公式”来更好地为团队成员制定目标。即目标书写=动词+任务+指标+目标。

1. 利用目标书写公式写出目标。
2. 列出阻碍目标实现的因素。
3. 列出可以帮助目标实现的条件。
4. 写下个人特征,便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质,比如聪明,善于交际,善于思考等。
5. 按照执行,管理,领导这三种角色,列出各自要做的事情。

目标管理模型的适用范围很广,不仅适用于团队各成员,也适用于各部门,甚至可以作为企业整体发展布局的重要参考依据。可以利用这个工具对自身情况,所需要发展新业务的整体情况做出正确的调查和评估,以便指导以后的行动,完成最初的目标。

第六章
利用沟通视窗,改善人际关系
人际沟通的信息就像一扇窗,分为四个象限,有效沟通就是这四个象限的有机融合。沟通视窗,也称乔哈里视窗,是一种关于沟通的技巧和理论,也被称为“自我意识的发现—反馈模型”。沟通视窗可分为隐私象限,盲点象限,潜能象限和公开象限四大区域,涵盖了管理者日常沟通的所有内容。

一. 隐私象限: 正面沟通,避免误解
隐私象限就是自己知道而别人不知道的事。
在汉语中“隐私”一词更强调隐私的主观色彩,在英语中“privacy”更注重隐私的客观性。

隐私象限的三个层次:
1. DDS
最底层的叫做DDS(deep dark secret, 又黑又深的秘密)。每个人都可以有自己的DDS,这是人与生俱来的权利。人际交往中最基本的礼仪就是要给别人一定的空间,不要随便打听别人的DDS。
在日常生活中,不要制造太多的DDS, 不然会让人整日都生活在焦虑和压力之中。

2. 不好意思说
更浅一层的叫做“不好意思说”。一个最常见的例子就是上学时的暗恋。在团队管理中,也存在众多“不好意思说”的情况,如果管理者“不好意思说”,员工无法意识到自己的工作缺陷。很多已经出现的问题应该纠正的没有及时纠正,下回就可能出现更为严重的失误。

3. 忘了说
“忘了说”是指管理者一位某些事情员工应该知道,无需多说,一切应该尽在不言中。然而,这些员工“应该知道的事情”,往往只是管理者的一厢情愿。 “忘了说”比“不好意思说”对团队的伤害更为严重。

A. 知识的诅咒
这是团队沟通中最应该被重视的部分,被称为“知识的诅咒”:当我们对某件事情非常了解,闹钟存有很多专业知识时,就会转变表达方式,以致说出来或做出来的东西,别人听不懂或难以理解,我们自己却认为已经说得很明确了。此时,我们便被自己的专业知识诅咒了。

佛家理论中的“我执”---- 每个人都认为自己过去学到的东西是正确的。但实际上,过去的知识成就了现在的你,也限制了现在的你,让你听不进去与自己认知不同的意见,让你不愿意挑战哪些让自己不太舒服的领域,真正成功的人往往是非常开放的。他们对待任何知识都非常谦卑,不以自己的经验去评判任何东西。

B. 爱的诅咒
很多妈妈在唠叨和嫌弃的同时,其实心里有一个巨大的前提:无论孩子成绩怎么差,妈妈都是不会抛弃他,会一直支持他;别人家的孩子即使再优秀,也不及自己孩子好。但是在孩子的心理根本没有这样的前提,他自始至终得到的都是否定自己的负面信息,因此也会对自己的价值产生深深的怀疑。很多孩子认为妈妈讨厌他,嫌弃他,甚至产生厌世自杀的心理倾向。
妈妈之所以完全忽视孩子这种刻骨的感受,就是因为在亲子关系中,妈妈辈自己的爱“诅咒”了。给孩子完整的爱不只需要一颗真诚的心,还需要不断学习爱的能力。

营销的目的之一就是要打破知识的“诅咒”。有时因为对于整个流程太过熟悉,觉得一切都是理所当然的,反而看不到自己产品的卖点,营销部门陷入思维的怪圈中,想不出创意,觉得一切都没什么稀奇,但其实从消费者角度来说,他们的关注点才是企业要努力营销的方向。企业必须对客户做一些深入的调查,才能打破“知识”的诅咒,找到产品的卖点。

了解知识的“诅咒”,我们就会发现,对于同一件事情,不是所有人都跟我们有同等高度的认知。我们需要一遍一遍地向他们传达我们的认知和理念。在企业日常经营中,我们同样需要不厌其烦地向员工传达我们共同的愿景。

二. 盲点象限:利用反馈看到自身局限
盲点象限是沟通视窗的第二个区域,自己不知道,但是别人知道。
盲点象限类似于车的盲区,盲点象限扩大之后,人会感觉自己很危险。如果一个人有性格缺陷,那么他的盲点象限就会非常大。

在公司的日常运营中,也经常会出现盲点象限。管理者在制定公司的一系列重大决策时,往往很难意识到其中存在的问题。这种情况下,如果没有其他人及时指出管理者的问题,公司就会走上歧路。作为管理者,如果希望团队成员之间能做到“有则改之,无则加勉”就要做到这两条。那么再被团队成员指出一些工作缺点时,就不会产生负面情绪,整个团队的氛围就会焕然一新。

管理者在团队的日常运营中,能揭示自己盲点象限的,不能是工作伙伴,因为他们和你们有同样的盲点。竞争对手是一个渠道,他们可能会在用户和投资人面前揭露你企业的短处。如果竞争对手所言非虚,我们还有机会进行补救。除此之外,还有一个重要的渠道----投诉和反馈。

然而,你严重的缺陷在别人眼里看来,也有可能是有点。盲点象限也有可能是优点,不能一概而论,也不能盲目更正。

三. 潜能象限:不要轻视每一名员工的潜能
沟通视窗的第三个部分是自己和他人都不知道的区域,被陈祚“潜能象限”。
潜能象限是四个象限中信息最多的,因为它属于未来,是未知的可能。

在企业中,管理者受到自身局限性的制约,经常会对员工的工作能力做出一些主观的判断。虽然管理者跟员工朝夕相处,但事实上每个员工都有巨大的潜能,管理者并不可能完全清楚每一个员工的实际能力。

在团队管理中,有一个非常重要的原则,叫“赛马不相马,人人是人才”。当一个团队人数很少的时候,管理者的眼光很重要,当人数较多时,最重要的是管理者创造一种公平竞争,积极向上的氛围,重视赛马机制的建立。

作为管理者,需要客服自己主观意志造成的偏见,以标准化的流程公平对待每个成员,让每个团队成员都享有公平竞争的机会。只有这样,才能激发所有人的工作热情和潜能,让有才华的人能够脱颖而出。

管理者需要深入思考两大问题:
1. 你是否充分调动了员工的积极性?
2. 你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训?

一个好的团队,就是让团队中80%的人都能得到80分。

四. 公开象限:让员工尊重你,而不是怕你
沟通视窗的最有一个象限,就是那些我们知道并且别人也知道的信息,比如名字,性别等,即团队管理中个最重要的公开象限。

公开象限比较大的是公众人物,大众的熟悉程度极高。公开象限的一大好处,是其社会影响力大,人们会产生信任感。最大的坏处在于没有隐私,明星需要时时刻可防止偷拍,防止爆出负面新闻。

个人工作的进程,其实就是公开象限不断发达的过程:大学刚毕业独身进入职场,认识的人不多,公开象限的内容也很少。随着工作经验的增加,有了自己的团妒,承担了很多公司的业务,认识了很多人,这时候公开象限开始变大,别人对你的态度也会发生根本的转变,跟家尊敬和信任你。从这个角度来讲,公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程。UI个人能通过扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度。

靠成员怕来约束的行为叫做管理,靠成员尊重和信任来约束的行为才叫做领导。领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。一个人如果有足够大的公开象限,就会拥有优秀的领导力。

要增大自己的公开象限,答案是从别的象限里切割中一个部分来,补充到公开象限中去。
1. 将隐私象限转化为公开象限
将一些不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示。

团队内部的沟通,最重要的是呈现一个生动立体的形象。如果员工了解管理者的过去,无形之中就会拉近彼此之间的距离。建议管理者平时在跟员工沟通的时候,不要仅仅局限于工作内容,还可以谈谈生活和爱好,积极寻找话题,扩大公开象限。这样才能够赢得成员的尊重和信任,打造真正的铁军。

2. 将盲点象限转化为公开象限
最常见的办法叫做恳请反馈。
当公司的部门和业务种类越来越多的时候,管理者极易陷入疲于应对各种考核指标的困局,难以发现团队管理中存在的问题,这个时候客户和员工的反馈就变得异常重要。唯有如此,管理者才能及时发现自己的问题,提升团队的战斗力和凝聚力。

第七章
学会倾听,创建良性的交流通道
用心倾听,建立员工的情感账户
倾听是沟通的基础,善于倾听的人才能当个好领导,倾听不能止于听,在听的过程中要对信息进行解析,并且给出积极的回应。倾听是沟通的基础,善于倾听的人才能当个好领导。兼听则明,在现代企业中,善于倾听也是员工最看重的管理者品质之一。

“骂人的资本”是与员工建立情感账户。建立起了情感账户之后,管理者由于某件事情批评员工的时候,员工就不会轻易生气,反而感觉管理者是真心为他好,这种批评可以接受。如果员工与管理者有感情基础,有基本的尊重和信任,那么即使是批评员工,员工也会愿意往好的方向想。成为一名优秀管理者的前提,就是通过认真倾听与员工建立情感账户。只要能做到这一点,无论任何时候,与员工沟通都会变得非常顺利。

倾听的要点是吸收对方的信息
实际上倾听不是被动地等着,倾听更是一个接收对方信息的过程。善于倾听的人可以将对方表达出来的以及未表达出来的信息尽可能接受,提升双方的沟通效率,建立彼此之间的信任感,为管理工作的顺利进行打下坚实的基础。

倾听的三个步骤
1. 深呼吸
深呼吸的目的是保证倾听者的情绪稳定,将注意力集中在对方说话这件事上。这做可以让我们的心沉静下来,专注于当前的事实而非情绪。尤其当对方说的话你并不爱听的时候,这种深呼吸就会起到很好的平稳情绪的作用。只有将心沉下来,才能看清这个世界,才能有效倾听他人内心的声音。倾听之前深呼吸,清除私心杂念,放下偏见,只留下平静的心为接下来的倾听做好准备。

2. 提问
在倾听的时候,适时提出一些问题,对方才会有意愿做更多的交流和沟通。提问不只是证明你在听,同时传递的还有对谈话者的尊重和信任。善于在倾听中提问,会让对方感受到尊重,更容易赢得信任,而这正是领导力产生最重要的基础,这些都是通过倾听可以达到的。
在沟通时只是礼貌性地回应远远不够,适时提问才是正确的回应方式,能够给谈话者隐形的鼓励,促使谈话继续进行下去。提问分为两种,一种是封闭性问题,另一种是开放性回题。
1) 封闭性问题
封闭性问题是指那些只能用“是”或“不是”等具体答案来进行解答的问题。这种提问方式在销售层面有着较为广泛的应用,为的是不给客户考虑的空间,只要回答“是”或“不是”就好,造成一种心理催眠效果。“7 YES成交法”是其典型代表。
2)开放性问题
开放性问题是指那些不能轻易用“是”“不是”或者其他一个简单的词、数字来回答的问题。开放性问题需要对方针对有关事情做进一步的描述,并把他们自己的注意力转向所描述事情中比较具体的某个方面。开放性问题没有标准答案,以“怎么样……”开始的开放性问题比那些以“为什么……”开始的开放性问题,更容易得到有价值的信息。

一个善于倾听的管理者,必定善于提出各种开放式问题,通过设置一些问题,就可以把对方肚子里的话都问出来。

3)复述
我们需要对倾听的结果有一个确认的过程,这个过程叫作复述。在沟通中我们经常会遇到一个问题——沟通漏斗:

管理者心里想的是100%,在众人面前用语言表达时,已经漏掉了20%,只剩下0%。而这80%的事情被倾听者接受后,由于文化水平、知识背景等关系,只留下了60%。实际上,真正被倾听者消化理解的大概只有40%。等到员工遵照领悟的40%具体行动时,已经变成了20%。

要避免这样的情况发生就一定需要一个信息确认环节—复述。

在公司的日常沟通中,信息确认环节必不可少。管理者需要养成一个习惯:向员工布置任务或约定时间地点时,将对方的信息复述一遍,以保证信息的绝对正确,避免出现严重的工作疏漏。

肢体动作比语言更重要
倾听的范围包括说出来的话以及没有说出来的部分。在没有说出来的部分中,肢体动作是非常重要的成分。一个优秀的管理者,不只在倾听语言,也在观察行为。解读肢体动作的重要性在某种程度上甚至已经超越了语言本身。

人们已知的信息交流方式分为口头语言、书面语言以及肢体动作三种。用肢体动作交流是我们原始祖先最早使用的交流方式,随后出现了表达特定意思的口头语言,最后才出现了记录用的书面语言。这三者出现的时间不同,表达的特点也各有千秋。
1.书面语言
从这三种语言的特征上看,书面语言出现得最晚。它的表达方式冷静客观,表达的内容经过人们反复核实确认,最容易掩饰人的真实情感。由于文字的客观性,它经常被用于严肃的合同文件,法律文件,书面语言必须是经得起推敲的,是最精确的。

2.口头语言
口头语言的表达方式更加直接,带有强烈的主观色彩和即时性,故而不会做太多修饰,比书面语言更加可信,但仍存在一些务虚的因素。比如一些客套话,明明心里不是这样想,为了表面和睦说一些虚假或吹捧的话。口头语言是有煽动性、有目的性的。

3.肢体动作
肢体动作是下意识的,除非经过刻意训练,否则任何人都无法控制和修改自己的肢体语言。因此它是三种语言类型中最真实的。
员工谈话时,肢体语言和口头语言相辅相成,向管理者全面展示员工的工作状态和背后原因。肢体语言的稳定性为管理者提供了全面深入了解员工的新途径。通过对肢体动作的解读,管理者对员工的真实想法就会有一个更加准确的认识,更有助于管理者倾听。

以下是管理者在倾听员工谈话时需要格外重视的四种肢体动作。
1)目光接触
2)手势
3)腿部动作
4)空间距离

通过肢体动作,管理者可以有效判断出员工在谈话时的真实心理,并且给出最合适的反馈。管理者也需要学会控制自己的肢体动作。避免在沟通时犯一下9种常见的错误。
1. 无精打采
2. 夸张的手势或点头
3. 谈话时看手表,坐立不安或拨弄头发
4. 交叉双臂或紧握拳头
5. 言语和面部表情不一致
6. 避开对方目光
7. 过于强烈的眼神接触
8. 转动眼珠
9. 皱眉或其他不开心的表情

用认同化解对方失控的情绪
管理者在倾听时,经常会碰到对方情绪失控的情况,有效的处理方法是“反映情绪”。反映情绪是指在对方情绪出现波动的时候,通过一系列的询问当对方认识到自身的情绪状态。首先要处理的是情绪,而不是手头上所谓的“正经事”。

管理者在面对情绪失控的人时,最好的办法就是千方百计让他说“是”。只要他说了“是”,情绪会马上缓和,因为他从这个回答中找到了认同。这是人的情绪反应机制中的一种“导入效应”的现象。指的是,一般情况下我们认为情绪会影响我们的行为,而我们的行为其实也会反过来影响我们的情绪。

这里我们需要分清一个概念,认同观点和认同情绪是有区别的。一切最艰难的谈话,最难过的往往是第一关,认同对方的情绪。核心就是处理好情绪问题。

第八章
及时反馈,让员工尊重你,信任你
别用绩效考核代替反馈
管理工作最重要的是与员工之间的沟通,也就是怎么跟员工说话。一个优秀的管理者应该将及时反馈视为目常管理工作中的重要内容,它可以确认员工过去的工作成果,指导未来的工作方向,使员工始终保持积极的工作状态。员工做错了要反馈,员工做对了也要反馈。但在日常运营中,大多数企业都有一个很不好的倾向,那就是用考评来代替指导和沟通,对于直接的沟通和反馈的重视程度远远不够。

作为管理者,我们的任务是帮助员工去完成任务,做好平日里的辅导,而不是在他不达标的时候惩罚他,让他无所适从。绩效考核是反馈的一部分,绩效考核的结果可以分为两方面解读:一方面是员工的工作表现,另一方面是管理者的工作成果。员工的工作表现不佳,意味着管理者的工作成果也存在瑕疵。因此,管理者不能简单地将绩效考核差归结为员工的问题,同时也要反思自己的

警惕“推理阶梯”,避免误解和伤害
在日常生活中,个人的判断大部分基于自身的主观认识而非事实,这会产生许多误会。在企业的日常运转中,管理者对待员工也犯一些主观性的错误,这就是前文提到的推理。作为管理者,一定不要轻易对员工做推理,一些错误的推理如果不能及时澄清,就会激起员工的反感,影响团队的整体氛围。推理能力是人天生的能力,但并非每次推理的结果都是正确的。我们不能不经过了解,就为某一个结果定性,我们能说的只是我们的想法,只有通过详细了解我们才能确定到底是要批评还是表扬。

一般而言,推理有三个步骤,我们称之为“推理阶梯”。
1. 收集数据基础。
每个人每天都会接收来自各界的大量信息,这些是产生推理的基础。

2. 选择性接收数据
尽管我们不愿意承认,但“选择性接收”才是大脑处理信息的固有方式。我们根本不是理性的人,很多决定都是在稀里糊涂的状态下做出的感性决定,崇尚理性思维的博弈论很少在实际生活中得到应用。每个人信息的接受都是不完整的,我们很难客观全面地看待一个问题。

3. 赋予意义,得出结论,采取行动
我们选择性地接收数据之后,自然而然地就会想要赋予这些数据意义,从而做出种种假设并得出相应的结论,然后采取行动,这就是大脑中“推理阶梯”的整个过程。

了解推理阶梯对我们的日常管理有什么作用呢?
我们做决定之前,一定要问一下自己:这有没有可能只是一个推理,实际情况并非如此。这个问题对于管理者非常重要,因为人与人之间的沟通是非常复杂的过程。别人的一个眼神、一个动作,就有可能让我们在大脑中产生不客观的推理。要认识到每一个人看待事情的角度不同个,所处的情境和情绪不同个,都容易在认知上出现偏差。

如果将批评改称为反馈,就意味着在谈话之前,管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论,只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。这样一来,员工就握有一部分自主权。从命令式变成协商式,不仅是谈话内容的变化,也会对员工的心理造成微妙的影响。经过这样的谈话,管理者与员工都进一步了解到对方的想法,管理者可以更加放心地让员工去自我发挥,员工也更能明白管理者的要求,他得到了相应的尊重,主观能动性自然会大大提升。

通过正面反馈,引爆你的团队
反馈分为正面反馈和负面反馈两种。其中个对于员工的工作进行正面反馈,就是我们所说的表扬。在日常工作中找到员工的闪光点,做出积极有力的正面反馈,是营造团队和谐氛围的不二法门。

在员工业绩突出时,管理者的正面反馈通常可以分为三个层次。
1.零级反馈:无动于衷
在一般企业中,管理者最常见的正面反馈是微微一笑,说声“还不错”便扭头而去,或者干脆默不作声。这种反应就会给员工一种模棱两可的感觉,让其怀疑自己是否真的做对了。如果员工将自我怀疑的心理带到日后的工作中,很有可能带来这样的结果:曾经做对的地方又出现了错误。
这种无动于衷的反馈称之为“零级反馈”。之所以不是一级而是零级,是因为这是完全无效的管理方式,对员工的工作不仅不会产生任何促进作用,反而容易让其消极怠工。

2.二级反馈:给予赞扬
与零级反馈相比,公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向,深刻认识到工作的意义。因此,管理者如果很开心地对员工说“你做得很不错”,就会让员工感到被团队认可,如果是新员工,他将会更快地融入团队,与其他成员共同进步。
一个好的管理者会通过二级反馈让员工感觉到工作的意义,激发他的工作热情,成就企业的未来。

3.三级反馈:表扬他并告诉他原因
管理者的终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为,塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候,即需要加强正面反馈的时候。

在日常工作中,对员工的工作表现及时给予正面积极的反馈,可以营造和谐的团队氛围,让各成员感受到尊重和信任,让员工找到工作的意义。

负面反馈时,对事莫对人
与正面反馈相比,对员工进行负面反馈是管理者工作中最棘手的部分。一般情况为了避免引起员工的情绪反弹,管理者会对员工进行三明治反馈模式。
第一层,表场员工平时工作做得不错。
第二层,指出员工在现阶段工作中存在的问题。
第三层,告诉员工改进之后会达到的成就。
这种沟通方式的缺陷在于,员工会有选择地接受那些表扬性的词汇,而将真正需要反思的问题抛诸脑后。更有甚者,由于管理者批评的语言婉转晦涩,员工甚至都不知道这是负面反馈。

负面反馈四大流程:
1.准备事实
有句话叫“事实胜于雄辩”。相比臆测,人们总是更容易接受事实。负面反馈的第一个步骤就是准备事实,同时也要准备与员工谈话的情绪以及对谈话后果的心理预期。

2.谈话
有了事实,就可以开始谈话了。
在谈话过程中,有几个细节需要管理者注意。
(1)设定情景
设定情景就是希望员工在第一时寸间内明白此次谈话的主题,避免谈话的效率低下。比如,“我今天找你来是要了解一下这个月的销售情况”,“让我们谈一下近期工作量的问题”,“我想和你聊一下客户满意度的问题,等等。
(2)给予反馈
给予反馈的过程有很强的个人色彩,每个管理者都有自己的谈话风格,有金刚怒目,也有和风细雨。风格无所谓对错,但内容有其标准。

向各位管理者推荐一个给予反馈的标准化工具BIC。
BIC是英文Behavior Impact Consequence”的缩写,意指事实影响后果。这一工具在IBM等跨国企业中被普遍使用,是管理者向员工给予反馈的标准模式。通俗而言,就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听,中间不停顿。

谈话内容可以分为以下三部分
第一部分:Behavior (事实)
事实是指那些已经发生的行为,比如这周内小王每次会议迟到的时长、出席会议的人员名单等。事实真实存在,很容易被验证,因此在管理者说出事实时,人们一一般不会产生抵触情绪。在事实部分里,管理者需要区分事实和观点,只讲事实,不提观点。

第二部分:Impact (影响)
影响是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用。比如,小王在会议开始后进入会场,会议主持人和其他与会人员的思路会被打断,这是对他人的影响。小王在迟到之后也会错过会议的很多内容,这是对其自身的影响。

第三部分:Consequence (后果)
后果是指在影响的基础上,强调长期持续会引发的负面效果。比如如果与会者的思路总是被打断,管理者和其他同事对小王的印象会变差:开会总是迟到,不尊重他人,可能会在工作中落后,等等。这些后果事关小王的切身利益,理应引起小王的重视。

管理者在给予员工反馈时将BIC一鼓作气说完,可以让员工比较客观地看到自身行为产生的负面效果,进而产生改进的愿望。员工就会明白,管理者并不是在针对他个人,而是想要对工作负责。在工作优先的前提下,员工更愿意心平气和地与管理者讨论问题。

(3)鼓励和倾听
假如员工由于无法完成任务,在谈话中表现得情绪较为激烈,我们应该按照上文中讲过的倾听原则,先安抚员工的情绪,等情绪稳定之后再进行对话。对于这样的员工,管理者与之对话的内容应当倾向于鼓励,可以使用表扬等积极反馈手段,对他以往工作表示认可,再展望改进之后的工作。

(4)商讨改变
在这一环节,应该让员工更多地发表意见。唯有如此,在以后的作中他才会有意愿去执行自已承诺的改变。此外,一个优秀的管理者在结说话之后,会把谈话的成就感归功于员工,而非自己。

一般的负面反馈在这个环节就可以结束,如果涉及团队整体利益,还需在此基础上增加两个步骤。

3.行动总结
所谓行动,是指实现目标的具体步骤。只有把目标落实到具体行动上,目标才有实现的可能,负面反馈也是如此。只有将反馈结论落实在具体行动上,谈话内容才能落地而不是仅仅停留在口头上。反馈是为了塑造员工行为,管理者需要总结以往的行动经验,为新计划的推出做好铺垫。

4.跟进计划
一次优质的反馈,有较大可能产出全新的行动方案。负面反馈的最后一步就是跟进全新行动方案。我们需要经常跟员工交流沟通,监督方案的实施过程,就目前的工作给出合理的意见。

团队建设是一个循序渐进的过程。在团队谈话中,我们很难同时用到学习过的诸多工具,比如 SMART、BIC等,但是只要我们已经开始在工作中用到这些工具,比如开始扩大自己的公开象限、注意倾听等,就应该得到赞美。只有不断给予正面反馈,才能更快掌握管理技巧,以后才会越做越好。

第九章
有效利用时间,拒绝无效努力
把时间用在关键要务上
作为团队管理者,我们需要跳出“瞎忙”的怪圈,我们的时间要用在全局规划、解决根本问题上,“好钢要用在刀刃上”。管理者要做的是通过培养员工去解决具体问题,将自己从“瞎忙”中拯救出来。这样才能站在更高的地方,发现更好的机遇,指挥企业前进的方向。只有从具体工作中脱离出来,让员工承担他应承担的那部分责任,企业领导者才能算是真正成功了。领导者在团队中的作用归纳起来就是六个字:找准关键要务。

管理工作很多,但是总共只有两类:一类是管人,一类是理事。很多工作都是属于理事的范畴,我们经常忽略管人这个部分,其实这是管理工作中的重要内容。

我们需要用到标准化的工具。我们可以利用一些类似目程表的小工具,记录下某个时间段要去做的事。比如,晚上7点到9点要开会,下午4点到6点要准备会议资料,等等。到了这两个时间段,管理者就放下手头其他事情,专注处理好这两件事,除了两个时间段之外,不再多花时间。如此一来,便会有效提升效率。这种办法是美国非常流行的一种高效工作方法—GTD( GettingThings Done,把事情做完)。

GTD的核心理念是必须记录下来要做的事,然后整理安排并让自己一一执行,大致分为收集、整理、组织、回顾和执行五大步骤。
1.收集
将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中。待办事宜的存在形式可以是实物性质的文件夹、资料夹和纸张等,也可以是以数字形式存在的目程表。这一步的关键在于,将所有未来可能面临的任务全部记录下来。

2.整理
将进入“待办事宜”的事项进行分类处理,定时清空。一般来讲, 类型分为“可以立即完成”与“不可立即完成”两类。对于可以立即完成的事项立即处理,清空任务。对于不能立即完成的事项则进入下一步组织环节。对些参考资料类的信息,可以对其进行标记后分类存放

3.组织
组织是GTD中最核心的规划步骤,需要管理者综合考虑各方面因素,制订出相应的计划。行动的组织可以分为行动清单、等待清单和未来清单三部分。
①行动清单,是指下一步具体的行动。
如果下一步包含多个步骤,则需要细化成更为具体的工作,比如地点和时间等。这样管理者就会了解应该做的工作。
②等待清单,是指委派别人去做的工作
③未来清单,是指延迟处理未设置具体完成时间的计划。

4.回顾
回顾是指每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤,确保GTD系统的正常运作,并保证下周计划正常进行。

5.执行
按照清单开始行动。
GTD的做法实际上是通过工具来防止“瞎忙”情况的出现。由于事先安排好了每段时间的任务并设置提醒,我们不会错过任何事情,也不会因为担心没有时间做一件事而影响其他事情的正常推进。

告别气氛沉闷,效率低下的会议
相信大多数管理者都会遇到会议气氛沉闷、效率低下的问题。究其根源,其实是管理者并没有注重或者充分激发团队各成员的创意思维,也没有充分鼓励他表达自己的想法。要想解决这个问题,头脑风暴是比较推崇的方式,也是比较有效的方式。人类思维有其自身固有的局限,很难人为克服,而头脑风暴恰能对此进行弥补。

一个优质的头脑风暴会议应该遵守的原则
1对于意见不批评,不深入讨论
如果每个人的意见都可以在一种平和的气氛中表达,并得到团队其他成员的尊重和赞许,那么其他与会者也会乐于参与其中,贡献自己的智慧和创意。管理者在组织头脑风暴时,应以一颗宽容的心容纳一切天马行空的想法,尊重所有成员的意见。很多表面看起来会被嗤之以鼻的想法,只要留给大家足够的时间去陈述会发现这些意见中的价值和意义。

2.不要急着否定
当有人在头脑风暴中提出某个具体想法时,可能会有其他人也表太说这种方法之前尝试过,但因为某种原因收效甚微,这个建议一定不可行。即便其他人确实尝试过该想法,结果也确实不太成功,也非常不提倡当场否定的做法。当场否定其他人的意见,对会议氛围的破坏力显而易见,头脑风暴就起不到应有的作用。头脑风暴最核心的部分是让团队各成员都能从中获得参与感,以便收集更多更好的想法,任何阻碍参与感的行为都不值得提倡。

头脑风暴的流程梳理。
第一,要明确本次会议讨论的具体问题,问题越具体越详细越好。
第二,先不要急着发言,每个人针对这个具体问题,先构思,先想一下,把自己的想法记下来。这个记录的过程给了与会者独立思考的时间,有益于形成真正独特的思考。
第三,各自陈述。将自己的观点陈述出来,其他人只能表示定否定意见暂时保留。在别人陈述的过程中,其他人有时间继续完善自己的方案。这样呈现出的解决方案数量最多。

这样才算是一次成功的头脑风暴。而管理者需要做的,便是维护好会场秩序,让每个与会者都有参与的机会。需要注意的是,进行头脑风暴的人数不宜太多,一般不超过15个人。此外,最好请一个局外人参与进来,这样往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案。

如何正确又高效地做决策
搜集到足够多的解决方案是头脑风暴的第一步,接下来就到了会议的决策环节。这也是传统会议流程中最容易出现矛盾的环节。在这个环节,团队成员通常分为两类:一类人同意,另一类人反对。这两类人都没有绝对的对与错,他们都是团队中不可忽视的人才,意见都有其价值。但是如果任由双方一直争执下去,团队工作就无法正常进行。管理者需要在决策环节使用相应的工具获得最后的结果,这个工具就是“六顶思考帽”。

1.白色思考帽
白色是中立而客观的。戴上白色思考帽,需要将精力集中于客观的数据和事实。当与会成员都戴上白色思考帽时,大家需要冷静地分析实际情况,正确评估事情的可行性。大家只说事实的时候,是用不着吵架的,这样数据收集的部分很快就会完成。

2.绿色思考帽
绿色代表茵茵芳草,象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。当与会成员都戴上绿色思专帽时,需要用跳跃性的创意思维进行思考,为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子。

3.黄色思考帽
黄色代表价值与肯定。黄色思考帽需要人们从正面考虑问题,表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点当与会成员都戴上黄色思考帽时,应该用乐观积极性思维方式说出项目的好处。管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处,特别是持反对意见的人。这种做法,有助于管理者广泛搜集关于事件好处的信息。这样做还有个好处,万一事情被批准可以施行了,原本不看好项目的人也会觉得自己跟大家一样,看到了这个项目的好处。因为即使强烈反对,他也在赞成者的角度参与过。这种参与感是很有价值的。

4.黑色思考帽
黑色思考帽要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法,合乎逻辑地进行批判,尽情发表负面意见,找出逻辑上的错误。当与会成员都戴上黑色思考帽时,则应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素,以及可能会遭遇的损失。

5.红色思考帽
红色是情感的色彩。红色思考帽意味着人们可以表现自己的情绪,还可以表达直觉、感受、预感等当与会成员都戴上红色思考帽时,需要说出自己的直觉判断—这件事是否可行,不必阐述原因。

6.蓝色思考帽
蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序,规划和管理整个思考过程,并负责做出相应结论。换句话说,在会议管理中,蓝色思考帽代表着指挥官和管理者,所有成员员都必须听从他的指挥。

以上六顶思考帽循环往复,团队就可以对这个项目将要带来的收获、利益以及所面临的风险和困难有足够的认识,也会为这些因难想出很多有创意的办法,这是一种非常有效的决策方式。

团队会议时,大多数决策都可以通过“六顶思维帽”得出。采用这种方式可以有效缩短决策的时间、提高决策效率。这种思维方式对于会议质量的影响具体表现在以下四个方面。
1. 达成共识
与会成员充分考虑了所有的问题,最终获得的决策是大家都认可的结果。
2. 决策质量高
与会成员共同参与决策,有效地避免了思维盲区和惰性的影响。
3. 会议气氛融洽
与会成员按照帽子顺序做出相应选择,只有互相体会,没有针锋相对,对于团队建设十分有利。
4. 执行有效
由于这种过程让与会成员充分认识到了决策的方方面面,员工的执行意愿非常强烈。

在很多团队会议中,团队成员被迫接受管理者既定的思维模式限制了个人的思维和团队的整体配合度,不能有效解决问题。而在运用“六顶思考帽”决策模式后,团队成员不再局限于某种单一思维模式,而且“思考帽”代表的是角色分类,是一种思维要求,而不是扮演者本人。“六顶思考帽”所代表的六种思维角色,几乎涵盖了集体思维的整个过程,有助于团队管理者做出最正确的决策。(整理/梁旭)